代發(fā)禮品網(wǎng)：在最近發(fā)表的給職工的郵件中，馬斯克稱，“特斯拉正在對辦理層進(jìn)行完全重組，推廣扁平化辦理體系，以應(yīng)對許多主管離任給公司辦理帶來的不穩(wěn)定。”

Model 3量產(chǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，辦理層出走新聞不斷，安全事故頻發(fā)，種種利空消息讓摩根士丹利又一次調(diào)低了對特斯拉長時(shí)刻運(yùn)營利潤率的預(yù)期。假如周產(chǎn)值無法快速到達(dá)5000輛，又沒有新的大筆出資注入，那么，特斯拉可能都撐不過2018年。

在這個(gè)生死攸關(guān)的結(jié)點(diǎn)上，除了進(jìn)步產(chǎn)能、拓展產(chǎn)品線、進(jìn)步辦理功率、做好危險(xiǎn)操控，這些陳詞濫調(diào)之外，特斯拉還能從外部學(xué)習(xí)哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)呢？

近來硅谷創(chuàng)業(yè)教父SteveBlank編撰文章敘述了威廉·杜蘭特（William Durant）的故事，稱特斯拉的未來和馬斯克的在其間扮演的人物，要以這段20世紀(jì)的轎車史為鑒。

極客公園收拾全文如下，有刪減。

一位企業(yè)家創(chuàng)立了一家公司，并將之打造為百億美元收入規(guī)劃的世界級企業(yè)，但他的結(jié)局卻是被解雇，取而代之的繼任者提出了“現(xiàn)代公司”的概念。這位繼任者是大名鼎鼎的企業(yè)家和商業(yè)立異首領(lǐng)阿爾弗雷德·斯隆。而這位創(chuàng)業(yè)者的姓名你可能沒有聽說過：威廉·杜蘭特。假如咱們想要更好地了解特斯拉的未來和馬斯克的在其間扮演的人物，咱們需求從這段和杜蘭特以及斯隆緊密相關(guān)的20世紀(jì)轎車史說起。

1923年至1956年的美國，轎車工業(yè)成為支柱工業(yè)之一，這個(gè)期間斯隆擔(dān)任通用轎車公司的總裁，被譽(yù)為世界上最有名的商人。

現(xiàn)在，人們在議論美國的時(shí)分，多少都會談及斯隆，麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院，斯坦福大學(xué)斯隆項(xiàng)目，紐約斯隆/凱特林留念癌癥中心。斯隆的作品《我在通用轎車的年月》，盡管寫于半個(gè)世紀(jì)之前，至今仍是經(jīng)典的商業(yè)作品。

辦理學(xué)大師彼得•德魯克曾在書中寫道：斯隆是“知道怎么體系運(yùn)作大公司的第一人。從1923年斯隆成為通用轎車總裁起，他著手樹立公司的運(yùn)營戰(zhàn)略、衡量標(biāo)準(zhǔn)，最重要的一點(diǎn)是分權(quán)準(zhǔn)則”。

1920年斯隆剛剛?cè)温氂谕ㄓ棉I車，他便意識到按照功能（出售、制作、分銷、物流）的會集辦理結(jié)構(gòu)不適合通用轎車的不同產(chǎn)品線辦理。他學(xué)習(xí)了杜邦首先測驗(yàn)的辦理試驗(yàn)，用業(yè)務(wù)部分替代了功能部分，而且把權(quán)利下分給各個(gè)業(yè)務(wù)部分（雪佛蘭、龐蒂克、奧爾茲莫比爾、別克和卡迪拉克）。各部分專心于自己的日常運(yùn)營，部分經(jīng)理對部分盈余和虧本擔(dān)任。斯隆精簡直接辦理的職工規(guī)劃，專心于公司決議計(jì)劃、財(cái)政、規(guī)劃。斯隆讓各部分都著手開端體系的戰(zhàn)略規(guī)劃?，F(xiàn)在看來，以業(yè)務(wù)部分區(qū)分的組織架構(gòu)對錯(cuò)常常見的，可是在1920年，除了杜邦，簡直一切大型公司都是依托功能區(qū)分。

1923年，福特轎車是美國轎車職業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有60%的商場份額，通用轎車只占20%，福特Model T的價(jià)格是260美金（相當(dāng)于現(xiàn)在的3700美金）。斯隆意識到通用轎車無法打價(jià)格戰(zhàn)，而是選用多品牌戰(zhàn)略，將品牌差異化，針對不同人群，由低到高設(shè)置價(jià)格。同一品牌之下，也有不同價(jià)位的車型。

這樣做的初衷是維系消費(fèi)者忠誠度。當(dāng)消費(fèi)者再次選購更高級的車型，進(jìn)行消費(fèi)晉級時(shí)，通用每年也都有新車型發(fā)布，讓消費(fèi)者一向忠于通用品牌。就如同現(xiàn)在蘋果每年更新?lián)Q代的做法相同。

到1931年，憑仗先進(jìn)的財(cái)政辦理體系，精準(zhǔn)的品牌定位和產(chǎn)品線戰(zhàn)略，通用轎車的商場份額占到了整個(gè)商場的43%，福特則降到20%，前所未有。

斯隆做到了讓公司辦理成為一種工作，這類工作最有代表性的比如就是通用轎車一向貫徹執(zhí)行的模式。

在文章最初咱們提到過，斯隆并不是通用轎車的創(chuàng)始人。他創(chuàng)辦了一家小規(guī)劃軸承公司，被通用轎車在1918年收買。斯隆在1923年開端擔(dān)任總裁時(shí)，通用轎車的市值已達(dá)7 億美金（相當(dāng)于現(xiàn)在的10億美金）。

可是，誰在1904創(chuàng)建了這家公司，然后一步一步將它打形成十六年后的“轎車帝國”？為什么沒有以此人命名的慈善機(jī)構(gòu)、商學(xué)院、醫(yī)院？在他身上終究發(fā)生了什么？

通用轎車的創(chuàng)始人是威廉·杜蘭特，在20世紀(jì)初從事馬車生意，每年出產(chǎn)15萬輛馬車。在1904年，當(dāng)他在密歇根州弗林特市第一次看見轎車，他便預(yù)見到，“未來的交通方法將選用內(nèi)燃機(jī)驅(qū)動，這將會是一個(gè)推翻性的改動”。

杜蘭特從馬車公司中套現(xiàn)，買下“深陷窘境”的轎車初創(chuàng)公司——別克。因?yàn)槎盘m特強(qiáng)有力的推動力和前瞻性，到1909年，別克就成為美國轎車職業(yè)的銷量NO.1。

踏足新的轎車范疇，杜蘭特不斷發(fā)掘企業(yè)開展的商業(yè)模式，并提出了轎車公司應(yīng)該提供給消費(fèi)者多個(gè)品牌的遠(yuǎn)見。同年，他買下了三個(gè)小公司：卡迪拉克、奧爾茲莫比爾和龐蒂克，與別克兼并成新公司，命名為通用轎車。他認(rèn)為公司的成功需求縱向資源整合，所以收買了29家零件制作商和供應(yīng)商。

次年，也就是1910年，問題來了。杜蘭特是優(yōu)異的企業(yè)家，這毋庸置疑?？墒钦瞎竞凸?yīng)商是個(gè)難題，加上經(jīng)濟(jì)慘淡，通用轎車在收買后負(fù)債2000萬美金（相當(dāng)于現(xiàn)在的2億5千萬美金），讓公司陷入了資金短缺的窘境。杜蘭特的出資人和董事會把他從一手樹立的公司“卷鋪蓋”了。

許多人認(rèn)為故事到這就完畢了，可他是“杜蘭特”啊。次年，杜蘭特和路易斯·雪弗蘭聯(lián)手創(chuàng)辦了另一家轎車公司。經(jīng)過了5年的時(shí)刻，雪弗蘭已經(jīng)成為通用公司強(qiáng)有力的競爭對手。1916年杜蘭特在皮埃爾·杜邦的協(xié)助下使用雪弗蘭收回了對通用轎車的操控權(quán)，重整旗鼓。他再一次接管了通用轎車，將雪弗蘭和通用轎車兼并，收買了費(fèi)舍爾公司和弗里德吉爾公司，樹立通用轎車的融資部分，趕走了六年前解雇自己的出資人。

杜蘭特又在通用轎車度過了光輝的四年，可是到了1920年，經(jīng)濟(jì)遭到一戰(zhàn)的影響，轎車銷量下降，與此一起，存貨堆積，資金短缺。1920年的春天，公司不得不去銀行貸款8000萬美金（相當(dāng)于現(xiàn)在的10億美金）。盡管周圍人都信任他的先見之明和籌款才能，但杜蘭特的本位主義害了整個(gè)公司。他干事不分輕重緩急，抽不出時(shí)刻與相關(guān)人交流，又在他們訴苦公司一團(tuán)糟的時(shí)分炒掉他們，整個(gè)公司除了靠杜蘭特籌款，沒有其他財(cái)政操控手法。

公司股票暴降，董事會再一次把杜蘭特踢出了通用轎車（這時(shí)通用轎車市值100億美金）。然后斯隆接棒，在接下來的30年里掌舵通用轎車。杜蘭特測驗(yàn)樹立他第三家轎車公司，但在1929年的經(jīng)濟(jì)大慘淡中破產(chǎn)，于1931年封閉公司。

從1920年杜蘭特被解雇的那一天，到接下來的半個(gè)世紀(jì)里，美國商業(yè)被“斯隆風(fēng)格”的辦理模式主導(dǎo)。100年后，杜蘭特精神將在硅谷從頭燃起，馬斯克預(yù)見未來的交通方法不再依托內(nèi)燃機(jī)，樹立了下一個(gè)巨大的轎車公司：特斯拉。

馬斯克深信能夠改動未來。消費(fèi)者和華爾街都信任了馬斯克的遠(yuǎn)見卓識，他才得以融資上百億美金用來實(shí)現(xiàn)他的巨大愿景。

馬斯克具有了杜蘭特身上的許多特質(zhì)，二人都是轎車職業(yè)的先知、革新者、實(shí)踐者，但和杜蘭特有著冗雜的喜好相同，馬斯克也“喜好廣泛”。他不僅僅是特斯拉的CEO和產(chǎn)品架構(gòu)師，監(jiān)管一切產(chǎn)品開發(fā)、制作、規(guī)劃，他仍是SpaceX的CEO，主導(dǎo)火箭和航天器的研制和制作；一起仍是Boring（地道公司）的創(chuàng)始人，OpenAI和Neuralink的聯(lián)合創(chuàng)始人。

這些公司全都致力于各自范疇的推翻式立異，而馬斯克的一天也不過24小時(shí)，“人物”不斷地?fù)Q來換去，只能闡明你在每個(gè)范疇都是個(gè)淺嘗輒止的半吊子，而非一個(gè)專心務(wù)實(shí)的CEO。

有遠(yuǎn)見的創(chuàng)業(yè)家們的“通病”是，一旦有一次你證明了反對者是過錯(cuò)的，你就會壓服自己你一切的結(jié)論都有先見之明。Model S成功之后，特斯拉的下一款車是Model X，一款SUV。馬斯克想要添加一些花俏的元素，這對于許多制作商來說是一場噩夢。最終不同意這項(xiàng)決定的高管都離開了公司，其間也有出產(chǎn)Model S的功臣。公司過后供認(rèn)，此舉過于狂妄自大。

有遠(yuǎn)見的創(chuàng)業(yè)家們的“應(yīng)戰(zhàn)”是，當(dāng)公司轉(zhuǎn)型需求堅(jiān)決的執(zhí)行力時(shí)，他們很難專心于當(dāng)下的實(shí)際問題。第一季度財(cái)報(bào)會議上，馬克思嗆聲三位分析師，對出資人重視的產(chǎn)能、現(xiàn)金流問題體現(xiàn)得毫不關(guān)心。Model3企圖簡化制作工程，不使用現(xiàn)有裝配線。馬斯克說：“制作出制作機(jī)器的機(jī)器，是真實(shí)的難題，也是開展的潛力地點(diǎn)。換言之，我在想怎么把工廠做成一個(gè)產(chǎn)品。”自動化導(dǎo)致Model3呈現(xiàn)出產(chǎn)瓶頸，并涉及Model S、Model X的出產(chǎn)。后來，馬斯克也發(fā)推供認(rèn)過度自動化是自己的過錯(cuò)。

睡在工廠地板處理自己形成的問題不是企業(yè)成功的標(biāo)配，實(shí)際上，這是有遠(yuǎn)見沒有執(zhí)行力的企業(yè)家自己形成的爛攤子。

比起杜蘭特，馬斯克命運(yùn)比較好。他延長了任職期，假如將公司市值從500億美金進(jìn)步到6500億，還會得到26億美金的薪酬補(bǔ)償（以股票期權(quán)的方式）。馬斯克做了喬布斯和貝佐斯做的工作，打破了停滯不前的商業(yè)模式，永久改動了工業(yè)的開展軌跡，捉住消費(fèi)者和金融界的眼球。每一個(gè)世紀(jì)，都會有類似的天才，他們具有獨(dú)特的眼光和遠(yuǎn)見?？墒?，極少數(shù)人能將天資和技術(shù)結(jié)合起來。特斯拉每犯一次過錯(cuò)，都在耗費(fèi)馬斯克的遠(yuǎn)見給公司帶來的優(yōu)勢。特斯拉從前拓荒了新的商場，在電池科技、增壓器、自動駕駛、長途更新方面大有作為，曾處于不行逾越的領(lǐng)先地位，但這些優(yōu)勢現(xiàn)在也漸漸失去了。

26億美金的薪酬補(bǔ)償究竟值不值？讓其他人替代馬斯克帶領(lǐng)特斯拉從高瞻遠(yuǎn)矚的職業(yè)先驅(qū)者向可靠的規(guī)劃型轎車出產(chǎn)商轉(zhuǎn)型會不會更好？